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什么软件可以做计划 什么软件可以定制个人计划

目前市面上的工具型软件琳琅满目,常见的分类有系统层面、生活娱乐、学习效率、专业性工具类等等,所谓工具型软件,其存在的目的往往都是针对一个具体明确的需求而存在。它最核心的功能就是尽可能快速直接地解决用户的某一需求。

对于工具型软件来说获取用户容易,但是想要留住用户却不太容易,大多数用户对工具型软件的认识就是:用完就走,一款可持续性的软件就非常重要,我个人也用过很多个人计划软件,实适合的才是最好的,日事清的定制个人计划这块做的非常好,日事清的GTD+时间四象限”的日程安排。通过把“日历、事务收集箱、重要紧急四象限”有机结合起来,用户可以自由拖拽安排工作,实现最大的灵活性。治愈了我的拖延症。一直是我生活的好帮手。

什么软件可以制作日常计划

制作日常计划的软件有很多,比如笔记软件,像一些云笔记、有道云等等都可以用来做笔记或者计划。如果您是业务销售员,或者经常接待客户等等的话,可以用一些既可以做日常计划笔记的,又可以记录客户资料管理客户关系的软件,例如好笔头业务云笔记,就可以记录业务笔记、计划的同时管理客户资料与关系

请问有哪些可以做计划的软件

试试Microsoft Project吧!

Microsoft Project Standard

Microsoft Office项目管理程序

通过更加直观的工具,您可以立即使用Microsoft Project Standard开始项目管理工作和查看项目信息,以便对项目保持跟踪和按照预算完成项目。新增和改进的项目管理功能包括:

直观的规划过程. 通过使用Project Guide,您可以立即开始项目的规划工作,您可以在Project Guide循序渐进的交互指令引导下,完成构建新的项目、管理项目任务和资源、跟踪项目进度以及报告项目信息这些工作。

无缝集成. Microsoft Project 和其它Microsoft程序间具有更加紧密的集成和更加平滑的过渡。例如,您可以将在Microsoft Excel和Microsoft Outlook? 中创建的任务列表直接导入到Microsoft Project之中。

Office界面. 熟悉和更加直观的Office XP界面--包括自适应的下拉菜单、方便的任务面板以及命令条等--使Microsoft Project的使用更加容易,既使您以前从来没有使用过它。

易于使用. 新的向导简化了设置和跟踪项目日程的过程。此外,Microsoft Project Standard还包括了许多方便的Office特性,例如:键盘快捷键、文字换行和列调整等。

方便的帮助功能. 得到增强的帮助功能可以及时提供与您当前工作内容相关的帮助。新的智能标记提供了一些有益的选项供您选择,例如向您告知重新分派资源的时间以及其它会对项目日程产生影响的变化。

更好的状态更新. 您可以使用一个新的向导对项目的跟踪方式进行选择和定制。您可以使用新的选项调整Microsoft Project根据项目状态时间计算实际完成工作和未完工作的方式。

多种比较基准. 现在,您可以更好地跟踪项目进度、监视项目预计结果同实际结果间的差异,以及维护历史记录。您可以在项目进展过程中保存和存储10个以上的完整比较基准。

更容易的资源分配. 为任务分派最好的资源现在是一件非常容易的事情。通过使用经过改进的搜索和过滤功能以及新增图表,您可以方便地为各个项目分派最合适的资源。

更强大的信息查看能力. Network Diagram(网络图表)和资源使用视图现在具有了更加出色的分组和信息显示功能。您可以在甘特图和使用视图中显示三种时间比例,以及在使用视图中打印列总和。

得到改进的定制能力. 现在,Microsoft Project具有了更加灵活的定制能力 ,因为它拥有新的XML(Extensible Markup Language,扩展标记语言)文件格式、扩展对象模型、对COM附加程序的增强支持以及一个得到增强的OLE数据库提供者。

哪个软件可以帮我做生产计划

1.首先要看你生产的产品要经过几首工序,用到多少机器,因为有些要考虑到机器人时产能。

2.如果是较深加工的产品,就要专门买个软件了。

3.计划本来就会比实际的有对不上号的,计划啊,只有对不上号时再检讨,要求更完美嘛。

4.简单的excel就可以做了,复杂的要用软件就是别人用VBA编好的程序。试试看。

有什么软件可以管理个人日常工作安排?

管理个人工作,最好是用针对工作类软件,有工作分类、关联日历,这样方便管理。

我是做行政工作的,日常繁琐的事很多,特别容易忘记,没有重点。现在用了一款记录日常工作的工具,个人感觉挺不错focusdo。可以尝试下

有什么课程之类的软件 就是可以制定学习计划的

有番茄钟、课程格子还有我要当学霸都可以制定学习计划的

课程之类的软件很少,一般课程都会有专门的老师,到课程时间会督促提醒上课和作业布置,但制定学习计划有很多软件,像是手机上的番茄钟(有很多版本),可以根据自己的学习情况选择合适的版本,每天都会有总结,有详细的时间总结表。

番茄钟,是把计划任务分解成半小时左右,集中精力工作25分钟后休息5分钟,如此视作种一个番茄。哪怕工作没有完成,也要定时休息,然后再进入下一个番茄时间。收获4个“番茄”后,能休息15至30分钟。可以根据自己的学习情况填在计划里。

扩展资料:

想培养自己强烈的时间管理意愿和意识,养成坚定的自我管理行为,想从此克服惰性,就可以利用番茄钟的理论来提升自己充分利用时间的能力。

番茄钟是根据一个叫Staffan Noeteberg的瑞典人所写的番茄工作法理论进行开发的一款方便、实用的日程管理软件。番茄工作法的原理:比如说25分钟为一个番茄钟,中间不能中断;如何预估和执行;在两个番茄钟之间如何休息;每天如何整理番茄钟的完成情况以及一些心得等等。

参考资料来源:百度百科——番茄钟

安装什么软件可以自己做医用计划书

软件项目计划如何编写举例   一、项目计划的要素

  根据PMBOK2000,项目计划可以包含如下要素:

  1、 项目范围说明

  项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素,使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前,能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单,作为项目评估的依据,在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估,以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础,和项目其他相关计划的基础。

  2、 项目进度计划

  进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制,使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

  在进度控制计划中,要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁,用什么样的方法收集和处理项目进度信息,怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施,并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。

  3、 项目质量计划

  质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000,为实现质量目标,组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。

  4、 项目资源计划

  有了项目范围计划和进度计划后,资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等等),在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

  5、 项目沟通计划

  沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

  6、 风险对策计划

  风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程,包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

  7、 项目采购计划

  项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购,也就是外包,应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。

  8、 变更控制、配置管理计划

  由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确,在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制,导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生,所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序,配置管理计划就是确定项目的配置项和基线,控制配置项的变更,维护基线的完整性,向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

  二、项目计划编制过程

  由于软件开发的手工性、个体性特征,软件开发项目计划不可能是一个静态的计划,一次在项目启动时,可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划,先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代,根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的,一般短到一周,长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作,项目计划从最初的粗粒度,变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束,延续到项目的成果出现。

  制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程,通过认真地制定计划,项目经理可以知道哪些要素是明确的,哪些要素是要逐渐明确的,通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据,从阶段计划对照总体计划,才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程,也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档,而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成,他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础,帮助你在项目过程中防范各种问题的出现,帮助你保证项目按时完成。

  企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件,暂且叫“项目立项文件”,主要内容是遵照的合同或相关协议,项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间,指定项目经理和部分项目成员等等。

  接下来的项目计划编写一般要按照以下过程:

  1成立项目团队:相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料,则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队,成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队,也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议,了解总体目标、计划,特别是自己的目标职责,加入时间等等。

  2项目开发准备:项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理,系统分析员等组成,但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的(指将影响项目成败)技术风险,则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。

  说明:项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义,就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作;特别是在概要设计完成,详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素;应当尽可能充分地分析项目工作分解结构,通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构,而且通过逻辑分析,获得项目各工作任务之间动态的工作流程;应当将项目目标、任务进行分解,制定详细的实施方案。

  3项目信息收集:项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径,在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通,并要达成共识。有些成员认为,电子邮件发来的文档(计划、需求、周计划等)是在沟通不够充分的情况下完成的,成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况,但通过电子邮件等方式沟通的效率不高,这也许是个习惯的问题,也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论,确保所有重要问题都得到理解,最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。

  4 编写《软件项目计划书》

  项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档,它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划,如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567-88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。

  编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤:

  a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品,也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是:需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等;

  b、任务分解:从项目目标开始,从上到下,层层分解,确定实现项目目标必须要做的各项工作,并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分,如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等,当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。

  c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系,以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序;获得项目各工作任务之间动态的工作流程。

  d、确定每个任务所需的时间,即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间;确定每个任务所需的人力资源要求,如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。

  e、确定项目团队成员可以支配的时间,即每个项目成员具体花在项目中的确切时间;确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。

  f、确定管理工作,管理工作是贯穿项目生命周期的,如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视,而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去,再回师项目计划更加合理,更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。

  g、根据以上结果编制项目总体进度计划,总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。

  h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。

  5 软件项目计划书评审、批准

  项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误,使项目计划更合理更有效。

  项目经理完成《软件项目计划书》后,首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审,评审可采取电子或会议方式,并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺,无法承诺或者说是无法达成一致的,要么修改项目计划去适应某些项目团队成员,要么是由某些项目团队成员采取妥协措施,去适应项目计划的要求。

  项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批,审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目,由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。

  批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据,并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。

  项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》;规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”,也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。

  配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据,根据配置管理计划规范编制配置管理计划,项目经理审批配置管理计划,并对配置管理计划的有效性负责。

  项目策划工作完毕,软件项目计划书通过评审,一般情况下,对软件开发项目来说,工作转入需求分析阶段。

  三、项目计划内容确定

  项目计划内容的确定一般要按照以下过程:  

  1 确定项目概貌

  合同项目以合同和招投标文件为依据,非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据,明确项目范围和约束条件,并以同样的依据,明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。

  2 确定项目团队

  确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构,包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商,确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求,则提出人员支援申请。

  3 明确项目团队内、外的协作沟通

  明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业/部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量,加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通,将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划,出现的需要客户协调或了解的问题。

  当项目团队需要与外部单位协作开发时,应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。

  明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会,项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。

  4 规划开发环境和规范

  说明系统开发的所采用的各种工具,开发环境,测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术,项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。

  5 编制工作进度计划

  根据本企业规定和项目实际情况,确定项目的工作流程。编制项目的工作计划,此计划为高层计划,各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间,各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容:

  a、工作任务划分;

  b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图;

  c、确定主要里程碑、阶段成果;

  d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划;对于迭代开发的项目,应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适,特殊任务的时间跨度在两个星期内;在项目的进行过程中,项目经理编制双周工作计划,指导成员的具体工作。

  6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。

  7 编制项目的风险计划,分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目,建议以附件方式编制,便于不断更新。

  8 制定辅助工作计划。根据项目需要,编制如培训计划、招聘计划等。

  9 规划开发支持工作,如供方管理计划。

  10 规划项目验收:制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。

  11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献

《管理软件开发项目》(第二版)Neal Whitten(软件项目管理系列丛书,孙艳春等译);

《IT项目管理》Kathy Schwalbe(项目管理译丛 王金玉等译);

《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》(第7版)Harold Kerzner(电子工业出版社,杨爱华等译);

《实用软件工程》(第二版)郑人杰、殷人昆、陶永雷(清华大学出版社)

《软件工程:实践者的研究方法》(第5版)Roger S.Pressman著;

《ISO9001:2000质量管理体系的要求》;

《高级项目管理基础》(信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义);

《成功的项目管理》Trevol L Young(泰晤士报商业版,严鸿娟译);

《成功的项目管理》Jack Gido & James P. Clements(21世纪管理经典教材系列,张金城等译);

《如何做好项目管理》Stanley E. Portny(IDG新经济工商实务傻瓜丛书,宁俊等译);

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