苍南阿里人
如何成为一个优秀的软件工程项目经理,同时要具备哪些素质和能力？...
着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。
究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。
有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。
这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。
或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。
没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。
如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。
其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。
1 知识知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。
“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。
IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。
客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。
显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。
同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。
知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。
2 经历经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。
因此它同样包括三个方面：项目管理、IT行业和客户行业。
对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过；如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历；其次是IT行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历；最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。
要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力（这是下面要提到的），以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相通的内容。
经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。
3 能力能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。
除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。
能力评判包含如下几个方面的内容：学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。
“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。
因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。
同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。
学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。
学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。
实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。
只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。
因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。
只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。
具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。
社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。
项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围；然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。
沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情；影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果；说服——让他人按照提议或要求实施；倾听——让他人有述说的空间；接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如...
1、 假定你是一位软件项目经理,应该如何去部署、实施、管理、维护...
兄弟，你说的问题的前提是不是软件已经开发完毕了，或者本身就有现成的软件，只是去用户现场做实施，像金蝶，用友那样？1. 如果用户是新客户的话，首先要做需求调研的（不论软件是否开发完毕），了解用户的现有的业务流程，以及用户需要做的改进，跟用户敲定实施范围，并要以实际文档形式确定下来，防止用户届时变卦，抱怨系统不好用。
2. 范围确定好后，就要在确定的实施范围之内，做细化的调研了，包括：用户需要的数据项，操作人的角色，相关报表样张等等具体细化的内容。
产出物就是业务过程说明书，数据字典等文档，不同的公司，文档形式可能不一样，但内容应该大同小异。
但这些文档也要用户确认，并打基线。
意思是用户要的东西都在这个文档范围内，如果将来变更，就要另外估算工作量，另外收费的。
3. 接下来，如果软件尚未开发，就要提交给研发中心，设计开发软件了。
如果有成品软件，肯定也要在现有成品基础上做一些调整，或二次开发，使得软件符合研发用户要求。
4. 符合用户的软件出来之后，接下来就要到用户现场实施了。
先是搭建软件运行环境、部署软件。
5. 软件部署完毕后，要进行用户培训。
培训过程也是跟用户沟通的一个过程，实际肯定会出现用户不满意的地方。
一般会将用户不满意的地方先收集记录下来，并进入下一个阶段：试运行。
6. 试运行过程中，是用户切实使用软件的一个过程，也会提出一些优化建议和变更的。
这点不可避免，但接纳不接纳这些优化和变更，要看公司商务策略了。
7. 试运行结束，如果没有重大的缺陷，接下来就是验收（收款）。
8. 验收过后，应该都有一段时间的质保期，过后，应该就可以收全部款项了。
实施过程中，不可避免要出现各种各样的问题的。
只要关键节点守得住，剩下的就是兵来将挡了。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------软件验收完后，接下来就是对软件的运维了。
如果在软件实施合同中没有包含后续的运维，那就要单独签订运维合同了，包括运维的范围，问题响应方式，紧急事件处理方式，需求变更如何处理等。
如果前期需求做的好，符合用户现有的业务流程，运维过程可能会比较轻松。
但需求做的不好，用户就会不断的提出需求变更。
最终导致的结果就是接受或者终止项目（最坏的情况）。
最后，当用户现有业务发生较大变化，或者技术更新换代了，那么当前的软件就要结束了，意为软件生命周期的结束。
【项目经理做什么】怎样做一个软件公司优秀的项目经理？我已经在这...
如何才能成为一个成功的项目经理： 一、责任心 取得项目的成功无疑是项目经理的责任。
因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态（CMM一级），组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定，所以，影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任，包括客户、环境、考核、激励等等。
有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准，这一观念往往成为项目最终成功的障碍。
结果通常是客户不满意（表面上是需求变了，实际上客户的需求并没有改变，只是陈述的需求变了），程序员抱怨多（工作没有成就感），系统没有扩展性、可维护性。
项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任，项目成功才有可靠的基础，对于公司的战略性项目尤其如此。
二、常识和直觉 大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的，项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。
如果发现项目中有违反常识的现象，应该把它作为一个问题来解决，看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。
项目经理要尽量使项目按照常规运作，不要故弄玄虚，或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平，这样不仅无助于程序员形成良好的心态，而且无谓增加了项目的混乱. 有一本书叫做《微软项目求生法则》，其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人，项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。
早上去上班，也许某个关键程序员要辞职，客户的需求发生了重大的变化，或是老板又有了什么让你头疼的新主意。
面对这样的环境，项目经理必须保持敏锐的嗅觉，准备弹性较大的项目计划和设计方案，在大部分变化到来之前有所准备，以免项目受到重大的打击。
三、学习的心态 软件技术的发展日新月异，项目经理必须了解最新的发展方向，如：J2EE或 .NET,UML等等，看看能否应用于项目之中。
而且项目经理还得学习管理方面的知识，CMM,PMBOK或是RUP，学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说，最重要的不是完全的导入，项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距，在关键问题上做好改善工作，逐步推动项目管理和技术的进步。
每个程序员都有其独到之处，项目经理应承认程序员有强于自己之处，并尽力促进成员间知识、技能的交流。
四、尽一切力量去维护项目团队 国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。
维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任： 1、项目经理必须关心程序员：尽力让程序员专注于自己的工作，杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。
相对说来，程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低，也更容易犯错误，从而导致情绪变坏，影响工作。
项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。
2、要有宽容的心态，特别是对程序员。
现在的程序员都比较年轻，自己觉得有点骄傲的资本，又处在一个浮燥的环境中，所以，有时候会做出一些过分的行为，项目经理千万不能太过在意。
3、甘做幕后英雄，不斤斤计较。
项目经理经常要在技术上支持程序员，但不能到处宣扬，而要把成绩更多归功于程序员。
在项目紧张的时候，项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中，或做一些代码工作。
4、维护公平原则。
项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理，让大家心悦诚服。
五、沟通与交流 项目经理应该了解参与系统设计开发的成员，他们的特长和兴趣在哪里，以便更好地进行交流，这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。
此外，成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通，这是获得必要的资源支持的保证。
有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流，但没能与上级进行良好的沟通，他们在领导一个或几个项目取得成功之后，却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。
最终，有些项目经理选择了离开公司，而另一些则不得不放弃项目经理的角色。
沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。
十年前，软件界最需要的是天才的开发人员，最近几年管理的重要性日益凸现，软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。
事实证明，天才总是可遇不可求的，而管理系统不能建立在小概率的基础上。
解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高，比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度，在一个管理良好的组织环境中，项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低，企业将不必再寻找天才的项目经理，相反，企业会成为优秀项目经理成长的基地。
项目经理如何实施项目？
你受指派负责一个项目，过去你没有这样的经验，你的专业知识也和项目内容没有太大的关系。
究竟如何才能确保这个项目成功推动？ 你被指派负责一项具高度挑战的项目，可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。
不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节省成本、创造利润的目标。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
然而，身为一名项目经理人，过去你可能没有任何类似的经验，而你的专业知识也与所负责的项目相去甚远。
在这样的情况下，你如何成功推动项目？ 在去年出版的《项目管理ΜBA》（The Poject Manages MBA）一书中，作者科汉（Dennis J. Cohen）与葛拉汉（Roet J. Gaham）指出，成功的项目经理人需要具备几项重要的知识与技能，其中包含了解企业策略、如何提升项目成效、了解顾客等；另外，项目经理应将项目视为一个新创事业，将自己的角色转换成一名创业家，了解企业如何为股东、顾客与企业本身创造价值。
本文转自项目管理者联盟 首先，在推动项目之前，项目经理必须先了解企业策略，让项目和企业策略结合。
企业策略如同方向盘，让项目的推行有焦点，不致偏离轨道。
举例来说，如果企业的策略着重在强化产品龙头地位，新产品研发的项目就不会把焦点集中于顾客服务，而会把目标放在产品的创新与速度上。
如果项目经理人不了解企业策略，很容易就会将项目导入与企业策略相反的方向，最后徒劳无功。
企业策略大致有三类：建立顾客亲密关系、卓越营运，与产品领导。
企业应特别强化其中一类，但是在其余两类也要达到产业一般水准。
例如，以卓越营运为企业目标的企业，讲求的是效率与数量。
麦当劳就是其中的范例。
全球麦当劳几乎都一模一样，顾客不论走到哪里，都可以有相同的期待；着重于产品领导的企业，它的目标顾客则是创新的拥护者，因此他们会要求，产品要最好、最新的。
当项目经理人清楚公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。
其次，如何提升项目的成效 一般而言，项目成效评估的重点有三：项目推行的速度、品质，以及它所产生的价值。
通常，一个项目从概念形成到项目结束，称为项目循环时间（poject cycle time），这个时间愈短，企业就愈快享有项目产生的价值，投资也愈快得到回收。
因此，缩短项目循环时间，可以为企业增加现金流量、减少项目投资，同时增加经济价值。
然而，如何在控制成本的同时，又兼顾品质及缩短项目循环时间？以下有六个原则可供参考： 项目管理者联盟文章，深入探讨。
一、 选派训练有素的项目经理人。
选择项目经理人时，不可以因为他是技术背景出身，就委派他为项目经理人。
项目经理人必须充满热忱，受过训练，因为他要为项目成败负责。
二、 迅速建立标准程序。
建立项目标准程序的速度要快，但不需要完善。
不完善的标准程序可以让问题凸显出来，进而加速形成解决问题的方案。
三、 组织核心团队。
项目团队应该由跨部门的人员组成。
由于团队成员来自不同的部门，因此当问题发生时，可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问题。
同时应该注意的是，项目成员还应该包含终端使用者或顾客。
核心成员必须有始有终地参与。
四、 确保团队成员全职负责项目。
为了加速项目的完成，团队成员应该一次只负责一项项目，避免同时负责多项项目，削弱力量。
五、 团队成员最好避免分处各地。
团队成员应该在同一个区域工作，彼此的沟通协调较容易。
六、 高阶主管的支持。
项目失败通常是因为高阶主管没有参与。
项目一旦开始推行，高阶主管负有全程参与的责任。
本文转自项目管理者联盟 此外，在必要的时候，为了准时达成项目目标，企业应增加额外投资。
麦肯锡顾问公司曾经分析，推出新产品时，如果项目时间拖延相当于产品生命周期百分之十，潜在利润的损失可能就高达三○%；但是，若项目超出百分之五十的预算，产品能准时上市，则潜在利润的损失可能只有三%。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
另外，在推动项目的过程中，必须时时刻刻谨记顾客的需求。
举例来说，新产品研发的项目是为了满足外在顾客的需求；但某些科技项目的推行，则是为了提升内部员工的工作效率。
不论项目对内或对外，项目经理人都得先了解目标顾客是谁，他们有什么需求，才可能达成项目的成效。
然而在了解顾客之前，先得掌握市场趋势。
很多项目经理人都有一个错误的认知，认为「新品一推出，就会有人买。
」事实证明，这是错误的观念。
摩托罗拉的铱计划就是典型的例子，这项透过卫星提供通讯的服务，最后证明没有市场。
为了避免类似事件的发生，项目团队必需纳入行销人员，以便掌握市场。
此外，项目经理人必须区分顾客及使用者的个别需求。
所谓顾客，是指实际付钱购物的人，使用者则是实际从商品受惠的人。
举例来说，母亲为婴儿购买浓缩汤，则母亲是顾客，婴儿是使用者。
因此，使用者会直接影响产品的销售。
项目经理需要了解哪些东西一个软件项目从开始到结束项目经理需要了...
生管，采购，资讯，工程，财务.什么是ERP？ 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面： 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力，提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 （EDI）。
ERP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1.实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层...
项目经理和项目实施经理的区别？还有什么执行经理？我是一个软件...
在前期的接触中，一定不要和客户发生争执。
第二。
第七，我们只有尽力展示软件的某些功能、用户经过培训后会了一些基本操作，分步实施，重点突破。
鉴于以上实施的重要性和难度，那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训，能够及时得到领导的首肯。
这时，问题如此之多，以寻求支持，有些问题可以放在下一版本再改进，一时令人焦头烂额。
所以说，问题即使很多，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好、计划、等都应该统一管理好。
另外。
在培训课上。
除此之外，我们的另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。
只学会和客户领导交往还不行，但真正用的时候，肯定还会遇到问题。
这就是我们已经把用户扶上了马，扶上马还不行我们还的看到他能驾驭整匹马，那接下来我们还的送他一程，也就是我们还可以帮助他做更多的事情，也许在培训内容以外，还有其它的软件功能。
由此，展示我们的服务是高质量的。
除此之外，“扶上马，送一程”的重要意义也在于推动软件的正式运转。
很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。
毕竟使用习惯要改变并不容易。
一方面我们可以通过对方的负责人去疏导，另一方面也可以先把问题列出来，一个一个解决，就象解开很多结一样。
一边用户在使用，一边我们寻找问题并进行改进。
在慈利的实施中我就体会到了这一点，适当地及时地处理一部分需求，可以使实施顺利进行下去，而且在和对方交涉的时候容易显示诚意，达到有理有利有节。
否则会卡住在某一个局部而无法顺畅进行下去，最终慈利是很满意的，从而才带来了泸溪的又一个新的项目。
总之、用户验收通过，对于我们实施人员来说，应该为自己庆祝了。
验收报告是我们的答卷。
同时，也不要忘记进行总结，软件实施，总是有得有失，有忧有喜，这就和我们的生活是一样的，不是么。
最后，我把以下这句话送给所有实施人员，你可以这么想，也可以这么做，并且做到：去之能战，战之能胜！，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导的管理思路和倾向。
重点突破也是软件实施的要旨之一。
第六，要对不同的问题要有相对应的解决方案，对一个软件来说。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
那什么才是成功的实施呢，对领导应是很大的帮助。
其它的对策包括，让低层员工为我们的软件说好，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了，软件不一定能解决的东西，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。
然后，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。
最后，也是最重要的一点。
一步一步成功，前一步的成功，如果有了整个工作过程的记录。
其次。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些。
有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬，应该和用户达成一致的理解，即软件只是解决客户一部分的问题，而不可能包治百病。
销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，他的改进来源于那里呢，就是来源于客户的需求，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同。
如果遇到了问题，最初的问题是这样酿成的，我们首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，例如，不要让客户知道，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等，效益优先。
在实施开始的时候。
这也是任何实施的初始化的重要原则。
在初试化的时候，即为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生，非分个清楚，我们要具有项目进度、我们应正确看待我们的产品，那我们该如何看待呢？也许已经有很多人说这个产品很滥，即便如此。
对于这样的问题，领导就是领导，和普通员工就是不同。
首先。
只不过，但他需要听到或看到很概括的展示。
客户的合理要求，但我们还的见呀，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单，使用软件，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题，应该站在客户立场上：我们的医保今年就没少改进使他更加人性化，主要想解决的问题，客户内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜。
如果连你都觉得产品不好、试运行支持等。
因为，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感、处理好与用户的关系。
第三。
一开始市场人员出马。
对于实施不成功的情况，通过一些报导和我到晋...
如何做好IT项目经理
一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给其组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。
在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。
在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
三、计划、计划、计划几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。
但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。
二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。
三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明不需要制定计划了。
如果没有计划就失去了参照物。
项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。
经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。
计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。
越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。
四、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
培训是项目实施的一个重要环节，单在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。
培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。
五、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使方法再好，也不可能达到良好的效果。
所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。
尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
六、合理的降低客户的需求任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。
在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。
一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。
特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。
其实，这完全没有必要。
在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户造成误解，和对公司的不信任。
由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。
当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求。
这里所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。
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